“空降兵”如果不想尽快出局，也有些窍门可以借用。
　

一位采购经理“空降”到了另一家企业。职位未变，所领导的团队则由嫡系变成了一张张陌生面孔。初来乍到，这“新官”三把火要不要烧？该如何烧？

在竞争越发充分的物流市场，经理人们开始了自己走南闯北的生涯，在陌生的环境中该如何成功着陆？这些都是绕不开的难题。

耐驰（兰州）泵业有限公司负责国际采购的吴爱贤认为，刚刚“空降”到位，并不该急于“烧火”。应该让原来的系统流程维持原貌。经理人应该多抽时间了解现状和问题。可以从顶头上司和招你进来的人着手，进行恳谈。然后，逐一约见各位“老兵”，争取从多方面获取信息。

这个阶段，还应着重观察哪些员工愿意靠近你、支持你，哪些心存顾虑，甚至有意抵抗。由此做到“知彼”。等情况了解得差不多了，结合自己的经验分析，再开始作调整计划。

这就如看病，只有在诊断后，才能开药方。急于表现的人，八成制不了病，反倒可能让病情恶化。柯维在《七种习惯》里说，先试着去了解，然后再尝试被了解。从常理来讲，存在即有其合理性，这并不全然唯心，当一个组织庞大的系统，能够连续地、有序地运作了很长一段时间，必然有其可取之处。

有些看似不合理的东西，并不一定都是因为前任的不称职。公司、部门大了，情况错综复杂，拔起萝卜带起泥，需要考虑到各种副作用。所以，对待前任的一些决策、部门的现状，从“无罪推定”出发，不抱任何成见，往往有助于全面了解问题。

对于如何了解问题，针对不同建置的公司的方法也不尽相同。正如西门子采购经理何浩所说，通常来说，外企里首先要了解的是流程，因为流程驱动业务；而在国企和民企里，则会把关系放在第一位，因为在这些企业的机制中，更多的是人员驱动业务。

作为“空降兵”，要主动给市场预热。以团队一员的身份，多和部门人员分享一些业界的知识、公司的新动向等，这些话题让大家感兴趣又不会引起冲突。等到公司有了比较深入的了解后，找一个大家重视、自己又有把握做成的问题去着力解决，这样就有机会树立威信了。 动第一刀，成功最重要，成功的大小反倒相对次要些。

除了熟悉流程和人员外，对新公司的产品、业务的深入了解，同样至关重要。上海佩纳斯凯特机械有限公司采购工程师魏民说，跳槽后，新公司的产品很可能和原公司的差异较大，采购部件更是千差万别，对产品的熟悉程度将直接决定你的采购质量。所以，对“空降兵”而言，初来新公司，每天早上争取早到，抽出二十分钟时间，到一线熟悉熟悉产品，多听听一线的意见。不仅可以熟悉产品，更可以顺便了解生产环节里每个供应商的产品实际使用情况，这些信息往往最有用，也最真实。退一步说，至少也可以跟员工混个脸熟，给大家留下一个积极工作的好印象，有利于开展工作。

魏民认为，自己的团队自己培养，当然最为得心应手。但是换个角度考虑，自己培养的团队也不见得一点问题都没有。将原有的关系网作为备用，把现有的架构重新融入自己的体系，则可能收到更好的效果。到任伊始，要尽量避免大的人事 及供应商的变动，切忌过急引入老部下和以前公司的供应商，避免造成“一朝天子一朝臣” 的不良印象。要努力和新公司的员工、供应商达成坦诚互信的关系。 毕竟没一个销售员想和新的采购领导闹翻。

飞利浦汽车照明湖北有限公司采购经理卿劢认为，等熟悉期过后，“症结”已经摸清，该调的人还是要调；该换的供应商还是要换，无论是价格还是质量、交货问题。这时，你已经可以 完整地给出评估结果：到底是能力还是态度问题， 到底是质量还是效率问题。

这些调整事关重大，事先一定要得到上司的认可，并且争取得到部门骨干的理解与支持，这些都需要多花时间做好沟通工作。

总而言之，“新官”上任不应该“烧三把火”，应该少说少做，但多看多听，采取渐进的方式来改革。就此归纳出以下几点：

1.不要和上司做亲密战友，将双方的关系期望值保持在合理范围。公司还有很多部门经理值得关注和期望。

2.首先把自己当作一个新员工，而不是高级经理。如果公司能提供培训最好，如果不能，给自己一段时间进行自我培训，了解公司政策、组织和决策结构、公司文化、业务细节、业务发展历程、阶段性主要矛盾（重要和紧急工作）等，确保工作的延续性。

3.同上司谈自己的工作目标，确保你的目标同公司目标及上司的个人目标相吻合。

4.倾听同事的想法，不要急于给予对方承诺和过高期望，但必须获得相互理解。（刘宝红为美国亚利桑那州立大学MBA，注册采购经理，六西格玛黑带，现在硅谷从事供应链管理工作。联系方式：bob.liu@asu.edu，更多文章参见其供应链管理专栏www.scm-blog.com。方新宇为浙江荣德机械有限公司国内采购主管，“采购沙龙”发起人之一，联系方式hbhgfxy@sina.com。）